拓展培訓行為測評的最佳打開方式

拓展培訓=團建？

如何讓拓展培訓真正發(fā)揮其應有的培訓效果？

如何將其應用于人才發(fā)展領域？

隨著后疫情時代的到來，越來越多的企業(yè)開始恢復線下培訓。各類培訓項目“此起彼伏”，當中自然不缺乏拓展培訓。

事實上，拓展培訓看似簡單，卻算是槽點較多的培訓類型。培訓效果評估難以落地實施，也就造成了培訓價值無法證明的“窘境”。有些企業(yè)的拓展培訓已經(jīng)成為團建活動的一種。

如何改變？我的答案很簡單，既需要厘清思路開拓視野，也需要重新對拓展培訓有更深層次的理解。

“拓展培訓”是神馬？

說起團建，大家都不陌生。幾乎每位新員工入職都要經(jīng)歷團建的洗禮。

但談及拓展培訓和團建的區(qū)別時，有些培訓管理者就會一頭霧水地問：“它們不一樣嗎？”“難道我們一直在做的是個假培訓？”

到底我們做的是團建還是拓展培訓，來看下表——

通過上表可知，拓展培訓和團建不僅從名稱上不一樣，二者本質(zhì)上也存在較大差別。但由于拓展培訓的目的性不強、期望不高、資源有限等因素影響，很容易導致它漸漸演變成團建類活動。

一定程度上說，正是由于團建這個概念的接受度更高（說到培訓，學員往往聯(lián)想到的是拘束、壓抑；而說到團建，學員往往聯(lián)想到的是輕松、愉悅），導致拓展培訓逐漸被淡化，而事實上，拓展培訓不僅適用于簡單的培訓項目，也適合應用于人才發(fā)展項目。

拓展培訓的效果如何評估？

拓展培訓作為一種培訓形式，從根本上決定了柯氏四級評估也是可以適用的。

但目前傳統(tǒng)采用的培訓評估方式很難直接應用到拓展培訓上，究其深層次的

成因，主要原因包括但不限于以下幾點：

• 在立項之初，培訓目標和培訓目的不夠清晰；
• 過程性評估和終結(jié)性評估價值證據(jù)鏈不足；
• 沒有圍繞具體的培訓目標或培訓目的進行設計；
• 訓內(nèi)容與培訓目標或培訓目的關(guān)聯(lián)性不強；
• 學員對于它的期望與組織者的期望差異性較大；
• 師資水平參差不齊，培訓效果難以保證；
• 培訓管理者本身缺乏對它的評估意識與評估方法……

從中，我們可以發(fā)現(xiàn)，如果從培訓評估的角度去分析，拓展培訓和團建的差別將更加明顯——團建更多考慮的是氛圍，只要團建活動結(jié)束時，感覺所有參與者都投入到活動中，有種其樂融融的感覺，往往就會被稱為“培訓”效果好，其實，這只是對團建的評價。

從拓展培訓的角度說，首先作為培訓，并不能完全以氛圍作為唯一的評價指標，我們應以員工意識轉(zhuǎn)變、行為展現(xiàn)、潛能激發(fā)等維度去評估。拓展培訓并不是立時三刻去改變員工的行為，而是通過在培訓項目實施過程中，拓展培訓師的專業(yè)引導而讓員工開始自我反思、自我覺察、自我感悟、自我改變。

可以說，拓展培訓只是提供了模擬真實工作環(huán)境的演練平臺，拓展培訓師起到了催化的作用，讓員工在體驗式培訓（拓展培訓亦稱體驗式培訓）過程中實現(xiàn)自我蛻變、自我超越。這才是拓展培訓的核心。

既然如此，拓展培訓的培訓效果評估可以從培訓現(xiàn)場和工作場景兩個方面去進行評估——

在培訓現(xiàn)場，主要完成反應層評估（團隊融合度、現(xiàn)場情緒氛圍等）和學習層評估（學員投入度、團隊協(xié)作力等）。

在工作場景，主要完成行為層評估（有意識的主動產(chǎn)生行為改變）和結(jié)果層評估（培訓結(jié)束后產(chǎn)生的績效改善）。

通過前期項目設計，可以努力實現(xiàn)從“抵觸-接受-融合-投入-改變”這樣的設計理念與設計邏輯，促使員工能按照預期目標發(fā)生行為改變。同樣，借助于完整的培訓評估，使拓展培訓真正發(fā)揮應有的培訓效果與管理效用。

基于勝任力模型，開展行為測評

既然拓展培訓能用柯氏四級模型進行評估，那么拓展培訓就可以將其中的某些評估方法或評估數(shù)據(jù)直接應用于企業(yè)人才發(fā)展項目。

須知，拓展培訓的應用結(jié)果之一就是激發(fā)學員潛能，那么在企業(yè)人才選拔過程中，拓展培訓就可以作為一種測評方法加以使用。

目前，在大部分企業(yè)中高層人才選拔過程中，使用的是人才九宮格，從績效和潛能兩個部分對員工進行甄別?？冃гu價通常使用現(xiàn)有的績效數(shù)據(jù)，相對比較客觀和好操作。而潛能評價往往包含：對員工未來績效的預期，參考人才測評報告，組織未來對員工的期望，崗位勝任能力的展現(xiàn)等，相對來說潛能評價具有較多的主觀評價因素。

事實上，在特定環(huán)境中（如工作場景）員工表現(xiàn)出的日常行為并不一定完全是真實一面，從組織行為學的角度來說，員工相對更容易表現(xiàn)出與企業(yè)行為規(guī)范一致的管理行為，而非其真實的意愿表達。

因此，當我們在進行管理者選拔項目設計時，既要模擬真實的工作環(huán)境（與真實環(huán)境的評價一致性）、弱化拓展培訓目的性（降低學員心理防御）；也要營造寬松的團隊氛圍（改變組織行為約束），更要融合具有挑戰(zhàn)的培訓項目（如故意制造意識矛盾、行為沖突、管理困境等），從而在拓展培訓過程中發(fā)現(xiàn)學員的管理潛能。

對于已經(jīng)建立勝任力模型的企業(yè)而言，可以依據(jù)現(xiàn)有的勝任力模型提前進行測評項目設計：

• Step1：確定具體的勝任力模型測評維度/詞條；
• Step2：根據(jù)勝任力模型測評維度/詞條，設定可觀察到的行為及其行為標準/展現(xiàn)方式；
• Step3：制作行為觀察記錄表（一般控制在5~8個測評維度/詞條）；
• Step4：對拓展培訓師及現(xiàn)場觀察員進行施測前必要的培訓；
• Step5：進行施測，完成行為觀察記錄表，對于有爭議/含糊不清/動機不明/關(guān)鍵行為，可以采取必要的文字描述或影像記錄，后期通過內(nèi)部討論會完成最終評分；
• Step6：形成最終的測評報告，作為人才選拔時的參考依據(jù)。

對于尚未建立勝任力模型的企業(yè)，則可以根據(jù)崗位說明書或崗位人才畫像進行簡版的關(guān)鍵行為描述，操作方法一致，只是對于拓展培訓師/現(xiàn)場觀察員的要求相對更高，要能更敏感的捕捉到學員行為展現(xiàn)和行為描述，需要花費更長的時間去做勝任能力匹配。

真的理解拓展培訓、應用好拓展培訓，才能發(fā)揮拓展培訓的真正功能，讓拓展培訓回歸培訓本質(zhì)，更好的為人才發(fā)展項目提供支撐，成為企業(yè)培訓體系中的關(guān)鍵一環(huán)，任重而道遠。